Unsere Perspektive zu …
Zu einigen Themen haben wir eine klare Position, die wir von Beginn an offen kommunizieren, um früh zu sehen, ob wir auf der gleichen Wellenlänge liegen.
Agile Coach, SAFe®, OKR und die Zukunft von Scrum im Zeitalter von AI.
Wir halten wenig davon, bei solchen Themen möglichst unverbindlich zu bleiben. Deshalb hier unsere Perspektive.
Agile Coach
Eine Rolle, die inzwischen alles und nichts bedeuten kann.
Von Unternehmen zu Unternehmen, von Abteilung zu Abteilung und teilweise sogar von Person zu Person verändert sich das Verständnis der Rolle.
Aus unserer Sicht ist daraus eine zu unscharfe Sammelbezeichnung geworden.
Unter dem Begriff Agile Coach werden heute sehr unterschiedliche Aufgaben zusammengefasst.
- Teamarbeit.
- Moderation.
- Methodenberatung.
- Führungskräfteentwicklung.
- Organisationsentwicklung.
- Transformation.
- Skalierungsbegleitung.
- Schulungsmanagement.
- Tool-Expertise.
- Reporting.
Deshalb bieten wir Agile Coach nicht als reguläre Leistung an.
Mit Agile Lions bleiben wir bewusst auf Scrum fokussiert.
Geht die Fragestellung tiefer in die grundsätzliche Ausrichtung einer Organisation, übernimmt die Courathon GmbH mit Organisationsarchitektur. Dort geht es darum, das Umfeld so leistungsfähig aufzustellen, dass Menschen und Teams ihre Wirkung entfalten können.
Wenn eine Ausschreibung, eine öffentliche Vergabe oder das Procurement die Rollenbezeichnung Agile Coach ausdrücklich vorgibt, können wir ein Mandat unter diesem Titel übernehmen.
Dann gehen wir mit einer gesunden Distanz zur Rollenbezeichnung heran und klären gemeinsam, wie die Rolle sinnvoll interpretiert und ausgestaltet werden soll.
Entscheidend ist, welche Aufgabe tatsächlich dahintersteht, welche Wirkung erwartet wird und welche Unterstützung dafür gebraucht wird.
Haben wir das „COACH“ in Agile Coach jahrelang falsch interpretiert?
Dazu gibt es noch eine zweite Perspektive.
Im deutschsprachigen Organisationskontext wird Coaching häufig als zurückhaltende Begleitung verstanden.
Der Coach im amerikanischen Sport besitzt ein anderes Rollenbild. Er trägt aktiv dazu bei, Mannschaft und einzelne Spieler leistungsfähig zu machen.
Entwicklung der Spieler und der Mannschaft
Menschen entwickeln, Zusammenspiel verbessern und individuelle Stärken für das Team nutzbar machen.
Spielanalyse
Verstehen, was auf dem Feld tatsächlich passiert und welche Muster über Erfolg oder Misserfolg entscheiden.
Erstellung des Matchplans
Aus der Analyse eine Strategie für die konkrete Situation entwickeln.
Korrekturen im Spiel
Beobachten, lernen und eingreifen, wenn sich die Situation verändert oder der ursprüngliche Plan nicht funktioniert.
Zusammenstellung des Kaders
Darauf achten, dass Fähigkeiten, Rollen und Zusammenspiel zur Aufgabe passen.
Der Coach schafft damit die Bedingungen dafür, dass eine Mannschaft erfolgreich sein kann.
Vielleicht steckt im Verständnis der Coaches aus dem US-Sport mehr von dem, was ein wirkungsvoller Agile Coach sein könnte.
SAFe®
Hier beziehen wir bewusst eine klare Position.
Agile Lions betrachtet das Scaled Agile Framework® sowohl konzeptionell als auch in seiner praktischen Anwendung sehr kritisch.
Unser Verständnis von wirksamer Zusammenarbeit unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von der Logik des Frameworks.
Zusätzliche Rollen, Ebenen, Events und Koordinationsmechanismen lösen aus unserer Sicht viele Skalierungsprobleme nicht an ihrer Ursache.
Eines unserer Handlungsprinzipien lautet deshalb:
Decouple before you scale.
Abhängigkeiten reduzieren.- Verantwortlichkeiten klären.
- Teams so aufstellen, dass sie möglichst eigenständig Ergebnisse liefern können.
Dieser Ansatz steht in wesentlichen Punkten im Widerspruch zu SAFe®.
Deshalb übernimmt Agile Lions keine Mandate in einem SAFe®-Umfeld.
Das ist keine Bewertung der Menschen oder Organisationen, die mit SAFe® arbeiten.
Es ist eine bewusste unternehmerische Entscheidung darüber, für welche Ansätze und welche Art der Zusammenarbeit Agile Lions steht.
OKR
Besonders stark auf einer belastbaren empirischen Datenbasis.
OKR wurde in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen als nahezu universelles Zielsystem eingeführt.
Dabei kann OKR außerordentlich leistungsfähig sein, wenn Wirkung tatsächlich beobachtet und gemessen werden kann. Seine Stärke hängt wesentlich davon ab, ob die notwendige empirische Datenbasis vorhanden ist.
Ein gutes Beispiel dafür ist YouTube in den Jahren nach der Übernahme durch Google.
Die Plattform verfügte über enorme Mengen empirischer Daten zum tatsächlichen Nutzerverhalten.
- Welche Inhalte werden angesehen?
- Wie lange schauen Menschen zu?
- Wann brechen sie ab?
- Wie verändern Empfehlungen oder Produktänderungen das Verhalten?
YouTube setzte sich in dieser Phase das Ziel, die tägliche Watch Time auf eine Milliarde Stunden pro Tag zu steigern.
Das Ziel war extrem ambitioniert und gleichzeitig kontinuierlich anhand realer Nutzung messbar.
Genau dort liegt aus unserer Sicht eine große Stärke von OKR:
Es existiert eine belastbare empirische Datenbasis.
Eine gewünschte Wirkung lässt sich quantifizieren.
Veränderungen werden sichtbar.
Und die Organisation kann gezielt auf eine messbare Entwicklung hinarbeiten.
Bei konzeptioneller und stark explorativer Arbeit können die Voraussetzungen völlig anders aussehen.
Wer heute eine Hypothese entwickelt, morgen einen Prototyp baut und wenige Tage später aufgrund neuer Erkenntnisse die Richtung verändert, arbeitet in einem wesentlich kürzeren Lernzyklus.
AI beschleunigt diese Entwicklung noch einmal erheblich.
Zwölf Wochen können dann ein sehr langer Betrachtungszeitraum sein.
Entscheidend ist deshalb, ob die Natur der Arbeit, die empirische Datenbasis und der Rhythmus von OKR zueinander passen.
Wo das gegeben ist, kann OKR ein hervorragendes Werkzeug sein.
Scrum im Zeitalter von AI
Wir setzen weiterhin auf Scrum.
Wir sind von den empirischen Grundlagen und den zentralen Prinzipien von Scrum überzeugt und sehen weiterhin sehr viele Situationen, in denen Scrum hervorragend funktioniert.
Gleichzeitig verändern sich die Rahmenbedingungen.
Besonders dort, wo AI intensiv im Development eingesetzt wird, können Entwicklungs-, Feedback- und Lernzyklen erheblich kürzer werden.
Prototypen entstehen schneller.
Information wird schneller verarbeitet.
Hypothesen können früher überprüft werden.
Der Zeitraum zwischen Idee, Umsetzung, Feedback und neuer Entscheidung schrumpft.
Wir halten es deshalb für möglich, dass Scrum in seiner heutigen Ausprägung unter bestimmten Bedingungen perspektivisch an Grenzen kommt.
Für große Organisationen, die nach Jahren permanenter Veränderungsprogramme bereits Change-müde sind, ist das kein zwingender Grund, sofort wieder etwas Grundlegendes zu verändern.
Viele Unternehmen haben über Jahre erheblich in Scrum investiert.
Menschen wurden ausgebildet. Rollen aufgebaut. Erfahrungen gesammelt. Arbeitsweisen etabliert.
Diese Kompetenz ist wertvoll und bildet eine starke Grundlage für die weitere Entwicklung.
Der erste Schritt besteht deshalb darin, den vorhandenen Scrum-Rahmen konsequent auszunutzen.
- Kürzere Zyklen.
- Schnellere Feedbackschleifen.
- Mehr Transparenz.
- Andere Formen der Zusammenarbeit.
- Und eine sinnvolle Integration von AI in die tägliche Arbeit.
Parallel beschäftigt sich die Courathon GmbH mit der weitergehenden Frage, wie Zusammenarbeit und Organisation unter den Bedingungen des AI-Zeitalters gestaltet werden können.
Matthias Rodewald arbeitet dabei an einem neuen Framework, das empirisch bewährte Elemente aus Scrum mit den veränderten Rahmenbedingungen durch AI verbindet.
Dieser Ansatz befindet sich in Entwicklung.
Agile Lions bleibt währenddessen das, wofür die Marke steht:
Scrum, handwerklich sauber.
Auch die Erkenntnis, dass Scrum in einer konkreten Situation an seine Grenzen kommt, gehört für uns zu professioneller Beratung.
Klare Positionen schaffen Orientierung
Frameworks und Rollen sind Werkzeuge.
Für Agile Lions zählt, ob sie zur Natur der Arbeit und zur konkreten Situation passen.
Deshalb stehen wir manchen Ansätzen positiv gegenüber, betrachten andere kritisch und ziehen an einigen Stellen eine sehr klare Grenze.
